ИЗДАНИЕ ОБ УСПЕШНЫХ ПРОЕКТАХ И ГЕНИАЛЬНЫХ ИДЕЯХ

Хорошая стратегия

Стремление к расширению масштабов деятельности и увеличению капитализации – потребность любого бизнеса. Компании реализуют свои стратегии роста через внутреннее развитие (органический рост), слияния и поглощения (M&A), совместные предприятия, союзы и альянсы. Формирование корпоративной стратегии в условиях динамичной внешней среды, ускорения экономических процессов, ужесточения конкурентной борьбы, вызовов и давления рынков является сложной многокритериальной задачей. 

Меняются подходы к разработке стратегии, анализу реальных проблем, возникающих на практике при стратегическом управлении, принятию эффективных и ответственных решений по выбору альтернатив и стратегических сценариев, учитывая взаимозависимости и обратные связи. Многие задачи стратегического управления относятся к задачам, в которых не только важность критериев влияет на приоритеты альтернатив, но и важность альтернатив влияет на приоритеты критериев.

Как разработать эффективную стратегию? Как обеспечить достижение стратегических целей? Что такое «стратегический синергизм» и феномен «хоккейной клюшки»?

Термин «стратегия» (στρατηγία)  впервые появился в военном искусстве. Древнекитайский трактат «Искусство войны», посвящённый военной стратегии и политике, стал первым практическим руководством по тактике и стратегии военных действий. Далее термин изменился на στρατηγός (от «στρατός» – войско и «άγω» веду) и из военной сферы пришел в управление. «Стратегия – это большая работа организации. Когда возникает выбор между жизнью и смертью – это Дао выживания или исчезновения. Изучением стратегии нельзя пренебрегать…» (Сунь Цзы. Искусство войны).

Компании ставят амбициозные и масштабные цели, которые невозможно достичь без грамотного стратегического управления и принципов планирования. Одним из важных принципов является принцип «от общего к частному» (или «сверху-вниз», top-down), который позволяет эффективно каскадировать стратегические цели на все уровни управления, а также обеспечивает логическую последовательность основных этапов процесса стратегического планирования. Альтернативным принципом планирования является разработка стратегии «снизу-вверх». Принцип основан на сборе данных от подразделений. Главный минус такого подхода – значительно более долгий срок разработки стратегии.

Зачастую компании, не обладающие стратегической компетенцией, заказывают разработку долгосрочной корпоративной стратегии у консультантов. Сроки разработки варьируются от двух-трех месяцев до года. Однако, разработка стратегии – процесс непрерывный и многоуровневый. Без грамотно поставленного и задокументированного цикла стратегического планирования и контроля стратегия не реализуется, стратегические инициативы не являются жизнеспособными, процент отклонения ключевых показателей реализации стратегии катастрофичен.

Разработка любой стратегии – корпоративной, стратегии бизнес-единицы или функциональной – основывается на огромной экспертизе и академических знаниях, усилиях и профессионализме команды. Какие тенденции будут актуальны через пять, семь или десять лет? В современном быстро меняющемся мире такие прогнозы малоэффективны. Поэтому пересмотр, корректировка и мониторинг реализации стратегии компании должны происходить ежегодно. Именно функция контроля, позволяющая снизить неопределенность, выявить кризисные ситуации и негативные тенденции, а также закрепить факторы успеха, дает ответы на вопросы: Правильны ли управленческие решения? Реализуются ли они надлежащим образом? Нуждаются ли в корректировке? Управленческие стратегии в условиях увеличения масштабов бизнеса, сложности и многоплановости направлений деятельности в первую очередь должны учитывать непредсказуемость, нестабильность, субъективность суждений акционеров. Компаниям необходимо иметь устойчивую стратегию развития с учетом корпоративной социальной ответственности и будущих поколений.

 

6 июня на Петербургском международном экономическом форуме в рамках сессии «Способен ли современный бизнес реализовывать успешные долгосрочные стратегии?» Ксавье  Роле – председатель совета директоров ПАО «ФосАгро», бывший главный исполнительный директор Лондонской фондовой биржи отметил, что чтобы работать успешно в долгосрочной перспективе, надо успешно работать в краткосрочной перспективе. В первую очередь необходима правильная оценка рисков и потребностей рынка. Также очень важно уметь убедить инвестора вкладывать средства на долгосрочную перспективу, когда окупаемость появится значительно позже.

Сегодня при неопределенности внешней среды, агрессивном поведении конкурентов компаниям становится труднее искать пути повышения эффективности деятельности и реализации своих конкурентных преимуществ. Разработка корпоративной стратегии, ориентированной на рост, отличается высокой степенью сложности и связана с анализом вероятностных выгод, возможностей, издержек и рисков. Она требует привлечения больших объемов информации, оценки и анализа внешней среды, сильных и слабых сторон компании, имеющихся компетенций, рассмотрения всех аспектов проблемы, всех суждений и стратегических альтернатив. Стратегия синергизма (synergos = syn («вместе») + ergos («действующий, действие»)) – это стратегия получения конкурентных преимуществ, которая основывается на базовом принципе: 2 + 2 = 5. Синергетическая модель управления предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования бизнес-единицами ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). В основе синергизма лежит соответствие ресурсов и возможностей. Как один из ключевых компонентов корпоративной стратегии синергизм чаще присутствует в крупных холдинговых структурах, где оперируют несколько бизнес-единиц.

 

К слову, практически любая компания любит применять так называемый метод «хоккейной клюшки» (Hockey Stick), когда основная доходность (окупаемость) переносится на конец определенного временного периода (в нашем случае на последний год разрабатываемой стратегии) и график напоминает хоккейную клюшку. На сайте McKinsey мне однажды попалась ссылка на книгу Strategy beyond the hockey stick (Стратегия за пределами хоккейной клюшки), в которой трое партнеров McKinsey, проанализировав данные крупных компаний, рассказывают, почему процесс стратегического планирования часто бывает неэффективным и как его улучшить, чтобы победить конкурентов. На том же сайте в своей статье Крис Брэдли (Chris Bradley) – соавтор книги – приводит некоторые взгляды лидеров бизнеса на данную тему. Ниже некоторые из них:

- Не отходите от сильных трендов.

- Вознаграждайте за «благородный» провал. Иными словами, руководство компании должно стараться не наказывать тех, кто рисковал с благородной целью, применяя иррациональные методы.

- Пересмотрите подходы к слияниям и поглощениям. Акцент стоит делать на разработке портфельной стратегии, «программных» M&A, а не на отдельных разовых сделках. You have to kiss a lot of frogs to find a few princes (прежде, чем найдешь принцев, надо перецеловать много лягушек).

- Делайте большие и весомые шаги.

- Решите проблему нехватки ресурсов. Особенно важно в условиях ограниченности ресурсов определить, какие бизнес-направления получат ресурсы, учитывая корпоративные приоритеты, а какие нет вследствие недостаточной отдачи.

- «Надежда – это не стратегия»: большинство стратегических планов похоже на хоккейные клюшки, потому что мы все надеемся, что базовый сценарий материализуется.  

Любая стратегия ничто без ее реализации. «Стратегия без тактики – это самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии – просто суета перед поражением» (Сунь Цзы).

 

Автор статьи: Ирина Бикина